Mākslīgais intelekts, cilvēcība un komandu kultūra: 5 atziņas no ICQ Global samita Budapeštā

Pagājušajā nedēļas nogalē ar Madaru un Vitu no mūsu komandas viesojāmies 2 dienu ICQ Global samitā Budapeštā, kur vienkopus bija sabraukuši mūsu kolēģi no ASV, Kanādas, Meksikas, Kipras, Portugāles, Polijas un daudzām citām valstīm.

Šī ir kopiena, kuras izstrādātos rīkus jau 5 gadus izmantojam savā darbā Impulsum un pēdējos 18 mēnešus tos plaši ieviešam arī Latvijā, strādājot ar skolu un organizāciju mikroklimata, komandu kognitīvās dažādības un aizspriedumu diapazona novērtējumiem. Bija iedvesmojoši klausīties un uzzināt, kā tie paši rīki sniedz milzu pievienoto vērtību Kanādas medicīnas, Vācijas autobūves un Šveices farmācijas nozarēs.

Samitā arī mēs ar komandu uzstājāmies un prezentējām mūsu pēdējo 18 mēnešu apkopotos datus par Latvijas skolu mikroklimatu.

Growth Zone™ komandu mikroklimata novērtējuma vizualizācija 8 mēnešu periodā Latvijas izglītības nozarē. Šie novērtējumi tiek administrēti mūsu profesionālās pilnveides programmas “es, līderis” laikā. Programmas dalībnieku komandām vidēji tika novērots +12% pieaugums izaugsmes, +16% psiholoģiskās drošības un +9% motivācijas rādītājos.

Kolēģu prezentācijas un diskusijas divu dienu garumā uz mums atstāja milzīgu iespaidu un mēs dzirdēto apspriedām līdz vēlai naktij, vienlaikus baudot Budapeštas skaisto arhitektūru. Mājupceļā, atskatoties uz pierakstiem gandrīz 20 lappušu garumā manā piezīmju grāmatiņā, man izkristalizējās vairākas spēcīgas atziņas un jautājumi, kuras savā nākamajā darba periodā noteikti uzdošu savām darba grupām. Aicinu uz pārdomām arī tevi.

1. Kad atņemam rutīnu, kas paliek pāri?

Mākslīgā intelekta (MI) straujā ienākšana mūsu darba ikdienā maina to, kā mēs raugāmies uz talantu attīstību. MI spēj sekundēs apstrādāt datus, izveidot prezentāciju un uzrakstīt projekta statusa ziņojumu - darbus, kas vēsturiski veidojuši pamatu jaunāko speciālistu (entry-level vai graduate) pirmajiem soļiem darba tirgū.

Ja jauniešiem atņemam šos rutīnas uzdevumus, caur kuriem viņi agrāk iepazina nozari, organizācijas procesus un asināja savas prasmes, viņi saskaras ar pavisam jaunu izaicinājumu. No viņiem jau no pirmās dienas tiek sagaidīta spēja domāt kritiski, fasilitēt sarunas, pieņemt lēmumus un risināt kompleksas problēmas. Tas liek mums pārvērtēt izglītības sistēmu un uzdot jautājumu:

Kā mēs sagatavojam jauniešus pasaulei, kurā tehniskās iemaņas vairs nav galvenā priekšrocība?

Tas, kas paliek nemainīgs ir mūsu cilvēkprasmes. Par šo ir neskaitāmi nozares, valdību un akadēmiskie pētījumi un ziņojumi. Mēs par šo runājam visās savās darbnīcās, jo caur izglītības nozari šobrīd tiek iedota “ceļamaize” 22. gadsimta sabiedrībai. Cilvēkprasmes ir tieši tik svarīgas!

Jautājumu “Kādas ir svarīgākās 22. gadsimta prasmes?” savās darbnīcās esam uzdevuši simtiem pedagogu, uzņēmēju un jaunatnes darbinieku.

2. Mākslīgais intelekts - mans draugs un uzticības persona

Mēs dzīvojam laikā, kad pie pirmajām grūtībām vai jautājumiem visbiežāk nevēršamies pie blakussēdošā kolēģa vai drauga, bet gan ierakstām jautājumu ChatGPT vai citā MI rīkā. No vienas puses, tas dod ātrumu un neatkarību. No otras puses - ko tas nodara mūsu savstarpējām attiecībām?

Ja mākslīgais intelekts kļūst par mūsu pirmo uzticības personu un pieturpunktu problēmu risināšanā, mēs nevilšus mazinām dabiskās, neformālās sarunas un pieredzes apmaiņu starp cilvēkiem. Uzticēšanās komandā veidojas caur kopīgu kļūdīšanos, šaubām un sarunām pie kafijas tases.

Kā mēs kā vadītāji mērķtiecīgi radām vidi, kurā cilvēks joprojām izvēlas vispirms aprunāties ar cilvēku?

3. No "grūtām" uz "izšķirošām" sarunām

Bieži vien mēs izvairāmies no nepatīkamām sarunām ar kolēģiem vai padotajiem, saucot tās par "grūtām sarunām" (difficult conversations). Taču saruna visbiežāk kļūst grūta vai smaga tāpēc, ka mēs pārāk daudz uztraucamies par to, kā mēs izskatīsimies, ko citi par mums padomās vai sabojāsim attiecības, cenšoties visiem izpatikt.

Šādi mentālie un uzvedības modeļi ir īpaši neproduktīvi un pat bīstami vadības pozīcijās. Mainot fokusu un apzinoties, ka tās nav "grūtas", bet gan izšķiroši svarīgas sarunas (crucial conversations), mainās visa dinamika.

Kā mainītos tavas komandas dinamika un rezultāti, ja katrs grūto sarunu uztvertu kā izšķirošu, un izvēlētos runāt atklātāk un drosmīgāk?

Šo sarunu pamatā ir gravitātes centra pārnešana no mūsu ego vai bailēm neizpatikt, uz iestādes, projekta vai bērna interesēm. Kad aizstājam vēlmi izpatikt ar patiesām rūpēm par kopējo mērķi, grūtās sarunas pārtop par izšķirošo izaugsmes pamatakmeni.

Impulsum kolēģes Madara (no kreisās) un Vita sarunā ar samita dalībnieci.

4. Būt saimniekam savās mājās

Saimnieka lomas pamatā ir atbildība, jo starp “saimniekot” un “izsaimniekot” ir liela atšķirība un ļoti trausla robeža.

Latviešu valodā, lai runātu par jebkādu "atbildību", izmantojam vienu jēdzienu. Savukārt angļu valodā ir divi termini, kas piedāvā dažādus atbildības dziļumus:

• Responsibility ir atbildība par procesa vai uzdevuma izpildi (piemēram, "es uzrakstīju projekta atskaiti", "es novadīju stundu pēc plāna").

• Accountability ir atbildība par gala rezultātu un tā ietekmi (piemēram, "es nodrošināju, ka komanda iepazinās ar atskaiti un kopīgi nodefinēja skaidrus nākamos soļus", "es pārliecinājos, ka katrs skolēns saprata tēmas būtību un pielietojumu praksē.").

Veiksmīgās komandās darbinieki neizpilda uzdevumus tikai tāpēc, ka tās ir viņu amata aprakstā (responsibility). Viņi izjūt un uzņemas atbildību par gala rezultātu (accountability). Skaidra šo divu līmeņu izpratne novērš situācijas, kurās visi savus uzdevumus ir izpildījuši, bet mērķis nav sasniegts.

Kā mainītos tavas komandas sasniegumi, ja visi uzņemtos atbildību par kopīgo mērķu sasniegšanu, ne tikai uzdevumu izpildīšanu?

5. Klusēšana = piekrišana = līdzatbildība

Viena no spēcīgākajām samita tēzēm skāra organizāciju un skolu iekšējo kultūru:

"Ja tu redzi, ka kaut kas nav kārtībā vai būtu jāmaina, un tu neko nedari lietas labā - tu to pieņem. Un, ja tu to pieņem, tu esi līdzatbildīgs."

Organizācijas kultūru nedefinē plakāti pie sienas vai skaisti formulētas vērtības mājaslapā. To definē zemākais uzvedības līmenis, ko vadība un komanda tolerē un noklusē.

Ir brīži, kad frāze “Tā nav mana problēma" palīdz novilkt veselīgas robežas, taču brīdī, kad tā pārtop par vispārēju attieksmi, mēs kļūstam līdzatbildīgi par neefektīvas, neatsaucīgas vai pat toksiskas vides veidošanos - tās pašas, par kuru paši sūdzamies. Mainīt kultūru nozīmē nebaidīties pamanīt un skaļi nosaukt lietas, kas nedarbojas. Tās ir tās pašas izšķirošās (crucial) sarunas, par kurām runājām iepriekš.

Nozarēs, kurās strādājam ar ievainojamām sabiedrības grupām - bērniem un jauniešiem, cilvēkiem ar īpašām vajadzībām vai imigrantiem -, šī atziņa iegūst absolūti izšķirošu nozīmi. Arvien biežāk Latvijas medijos nākas uzzināt par vardarbības un pat pedofilijas gadījumiem skolās, pulciņos un nometnēs, kur mums, pieaugušajiem, ir uzticēts būt bezkompromisa atbildīgiem. Novēršanās, ignorēšana vai intuīcijas apklusināšana brīdī, kad jūtam vai zinām, ka kaut kas nav kārtībā, mūs padara par līdzatbildīgiem. Šādās situācijās klusēšanas cena ir pārāk augsta, tāpēc bailes no "neērtas" sarunas nekad nedrīkst būt svarīgākas par bērna drošību.

Kurā brīdī tu pēdējo reizi izvēlējies paklusēt, kaut iekšēji juti, ka rīcība vai situācija prasa tavu iesaisti?

Klausoties kolēģu pieredzē un daloties mūsējā, kārtējo reizi pārliecinājāmies, ka izaicinājumi, ar kuriem saskaramies izglītībā un vadībā, ir universāli visā pasaulē. Taču atbilde uz tiem vienmēr ir viena - tā slēpjas mūsu spējā veidot atvērtu, drošu un kognitīvi daudzveidīgu vidi un savstarpējo mijiedarbību.

Mājup atgriežamies ar milzīgu iedvesmas devu, jaunām atziņām un vēl lielāku pārliecību par darbu, ko darām šeit, Latvijā. Paldies mūsu globālajai saimei par jaudīgo satikšanos un pieredzes apmaiņu! Jauni impulsi un nākamie soļi mūsu komandai un partneriem jau ceļā.

ICQ Global Budapeštas samita kopbilde ar mūsu lieliskajiem kolēģiem.